改革开放见证中集集团40年发展历程，同命运，共发展

改革开放40年，中集集团从一家小型企业逐渐发展成为一家全能型企业，在工业制造领域大放异彩，中集集团作为一家几乎伴随着改革开放全程走来的企业，其发展或许能代表*改革开放某一类企业的成长轨迹。

与改革开放40年同成长，中集最 懂对这40年应致以怎样深沉的敬意。没有改革开放，根本不会有中集，生于斯，长于斯，腾飞于斯，让我们看看，这40年到底给中集带来了什么，中集又是如何顺风飞扬的。

改革试验中诞生的一颗马前卒

1979年1月31日，在十一届三中全会召开1个多月后，蛇口工业区便正式成立，半年后的7月8日，蛇口开山第 一炮便打响，开始了蛇口轰轰烈烈的改革建设之路。

伴随着破土动工后的通水、通电、通航等“五通一平”基础设施建设的完善，蛇口工业区经向中央请示批准，大张旗鼓地引入了一批外资，建设了一批以工业为主的外资企业。资金来自香港、日本、欧洲、*等多个地方，中集便是基于这样的原由诞生的。

1980年1月，*国际海运集装箱有限公司（中集集团前身）由招商局与丹麦宝隆洋行共同出资300万美元成立，1982年投产，袁庚任第 一任董事长，丹麦人莫斯卡任总经理。严格意义上来说，不考虑港资的话，中集是蛇口第二家中外合资企业。第 一家是中瑞合资公司 “中瑞机械工程”。从全国范围来看，这也是*改革开放后引进的第 一批合资企业。

1980年1月14日，在中集首任董事长袁庚等人的见证下，三方签订合资经营总协议书

合资经营总协议书

1981年1月24日，中集破土动工，中集首任董事长袁庚出席动工仪式

动工仪式出席人员合影

1982年4月，中集首期厂房建成

事实上，在新*成立后缺乏与外资合作经验的历史背景下，这批企业的试验和探索价值高过它的实际发展价值，其成败为后来*大量与外资合作的成功案例打下注脚。但在当时，中央领导给的意见是不一定要“来者必成”，也不可能“来者必成”。在*的产业结构体系以及市场条件完全稚嫩，同时政治舆论风向还在动摇的环境下，加上外资进入*的摇摆态度和水土不服，这批企业想要活下来非常艰难。

事实也确实如此，拉开一段较长的历史时间，如今看来那批最 早的引入外资的企业，今天绝大多数已难觅踪迹。

但中集竟然活下来了，并且一直发展到今天员工5万余人，年产值800亿的大企业集团，从当初的眼光来看，简直可以称之为奇迹。难怪袁庚先生一直对外说，中集是他最 为珍视的几家企业之一，是他的“心头宝”（源自《袁庚传》的作者涂俏口述）。论时间，中集的成立更早于后来的招商银行和平安保险，在这一批同样被称为带有蛇口基因的企业群里，中集是最 早的探索者。

那一批企业，就像担负着改革开放试验使命的马前卒，最 终中集成为一颗成功过河的卒子。虽然中集始于中外合资，引入了一些国外的先进管理经验，但1985年同样因为外资的水土不服以及国际集装箱市场的恶化，使得企业濒临破产，最 终外资撤出大部分，裁员留下的59人维系了中集的生命，并等来了后来中远集团的关键性投资。在中远加入后，招商局与中远一直以中集最 大的两个股东身份维系着平衡关系，也支持着中集后来的不断发展。

如果从40年的历史长河去看，合资和丹麦人经营管理那一段，经营是失败的，但对于企业而言，则是奠定了市场化的经营机制，对于团队而言，则是打开了国际视野，转变了观念。

麦伯良调度生产工作

在这59人中，1993年开始到现在担任中集集团总裁的麦伯良一直发挥了中坚力量。除人员因素外，让中集活下来并发展到现在的，是源自蛇口改革初期就有的创新意识、务实拼搏精神、市场观念、国际化视野以及良好的制度设计。“好的制度吸引和留下好的人才，这样的企业就能活，并且能发展。”这是麦伯良强调得最 多的。

改革之初的蛇口除了工业品的生产，出口创汇，更重要的突破在于生产关系和生产制度层面的变革。诸如劳动用工制度、干部聘用制度、薪酬分配制度、住房制度、社会保险制度、企业股份制等等今天听起来早已习以为常的概念，那时候在蛇口一一破题，也同样发生在厂房简陋的中集，让这家顶着国字号名头的大企业，一开始就种下了市场化的基因。

中集的管理团队一直认为，这是中集从改革开放中得到的最 好财产，是中集后来发展的前设条件。

伴随*工业化进程 坚守制造不断升级

中集能活下来并迅速发展，也受益于蛇口推动的企业发展方向以及开放的巨大市场。蛇口最 初引进外资时，确立了明确的工业为主的方向，有“三个为主，五不引进”之说，即产业结构以工业为主，资金来源以外资为主，产品市场以外国为主；来料加工不引进，补偿贸易不引进，残旧机器设备不引进，不能处理的污染工业项目不引进，占用国内配额的项目不引进，纯劳动密集型的企业不引进。

当时蛇口确定的工业为主的产业结构与*的工业化进程相互契合，1978年前，*的工业基础源于从前苏联引进的工业体系，以重工业为主，轻工业发展严重失衡，在改革前夕，一些专家评价，国家工业体系已经“千疮百孔”，轻工业领域存在着巨大的调整潜力。

虽然中集起家的“冠 军产品”集装箱不属于轻工业，客户也主要是境外航运企业，但最 终的市场动力来自于*迅猛发展，以加工生活物资为主的轻工业生产。*因开放政策而加入全球产业分工，廉价的劳动力，以及逐渐完善的工业生产体系吸引了大量外资进入，世界制造的中心逐渐向*转移，特别是2000年*加入世贸组织之后，*在全球产业体系分工中全方位地扮演着重要的加工生产角色，为全世界生产廉价产品。

*的港口贸易数据生动的记录着这些变化，1979年底，*集装箱码头吞吐能力仅74万TEU，2004年，*集装箱码头吞吐量达到11549万TEU，进出口贸易总额111548亿美元，2007年*进出口贸易总额超过2万亿美元，跃居全球第 一大贸易国。今天，全球10大港口，*占据着7席。

而中集从1996年开始成为集装箱世界冠 军，一直延续到今天，保持了23年的单品制造冠 军记录，最 直接受益于*改革后工业化生产带来的巨额贸易量。

不过，*的工业化进程也伴随着变化，上世界末，经过工业结构的战略性调整，*的轻工业与重工业发展比例已居平衡，而伴随着*加入世贸组织，以及*城市化的进程加大，轻工业发展又推动国家重工业体系的升级需要。2000年前后，被专家们称为*的再工业化开始，基础工程建设在*加大步伐。

而此前，中集的集装箱已成“世界冠 军”，中集积累多年的标准化机械制造体系正寻求下一个可以发挥作用的领地，国家的再工业化进程再一次被中集的管理层捕捉到，从而于2002年开始诞生中集的第二个冠 军板块“道路运输车辆”，2007年开始又整合资源进入以清洁能源储运与工程为主的“能源化工与食品装备”业务，以及海工装备业务，空港装备的产品也逐渐成为世界冠 军。

2007年开始，*的进出口贸易增速自改革之后首 次出现下降，国际航运业由此进入淡季，对集装箱的需求增速也触及到了天花板，2008年金融危机期间，15个月内订单接近零的状况下，是改革开放工业化进程中带来的其他业务机会再次帮助中集渡过难关，迎来第二阶段的“冠 军产品群”的发展阶段。

中集精 准地分析判断，并抓住了*改革开放中的工业化发展趋势，除此之外，分析中集的工业制造发展之路，有几个重要的特点和贡献值得关注：

其一，中集目前有约20个细分领域的产品冠 军，几乎每进入一个品类，中集都以“世界冠 军”作为奋斗目标，其中自集装箱开始积累的扎实的工业制造体系发挥着关键作用，其冠 军之路可以转移至相似的品类并复制其成果，同时还能通过改进创新，实现制造技术的不断升级，被外界称为“可以复制的世界冠 军”，中集比较成功的相关多元化发展很大程度要归功于这套底盘扎实且能不断升级的制造体系。

其二，中集的每类产品市场容量并不大，很多产品，比如半挂车、登机桥、消防车此前都是区域性特征很强的产品，但中集进入之后，都将单一产品做到极 致，甚至到百亿规模，并使之成为全球性产品，这种单一产品的全球化制造并结合跨洋运输的先进方式甚至在全球都具有独 创性优势，在*工业制造企业中也属先行者。

其三，中集的工业制造受益于蛇口最 初的设定，拒绝三来一补，即拒绝最 简单的“加工”方式。自一开始，中集便选择以*的品牌参与国际竞争，这种选择开始是条艰难的荆棘路，但30多年后回头看，走出来的企业反而更易摆脱对外资企业的依赖，走出独立发展之路，而当初放弃自己的品牌的企业后来要么生存困难，要么还要升级树立自己的品牌。回到改革之初，中集可以说是少有的有这种自觉意识的工业制造企业，这使得中集在2007年便被评为*的“世界名 牌”。用麦伯良的话来说，“中集是最 早让外国客户意识到*产品也是优质产品的企业之一。”

其四，中集的产品均为终端工业品，最 初产品的零部件都得去香港寻觅，集装箱的三大原料：钢材、地板、涂料开始都得进口，更别说一个钻井平台那样大的工业品。然而随着国内工业体系的不断成熟以及供应链的完善，中集也推动了上游供应链中很多产品的升级及国际化，如特种钢材，新型竹木地板都是中集与供应商共同研发出来的，中集的海工平台和模块化建筑一出口便携带着六七百家国内供应商的产品。

顺应开放大潮 全球化路径衍化成长

身处深港交界之处，中集自诞生起便与国际市场隔海相望，最 初的一批客户都来自于海外，从初生牛犊不怕虎的麦伯良独自出境，艰难地啃下一个个航运大鳄的订单，到如今中集的产品销往全球100多个国家，在全球各大洲建立了30多家实体企业，拥有一大批不同肤色、不同语言的外籍员工，*的开放政策给中集打开了一条充满传奇色彩的全球化之路。

38年来，中集自睁开眼睛看世界，到现在能够调动资源服务全球，这是一条值得借鉴的全球化进阶之路。

最 初的中集全球化与大部分企业一样，面对着国际市场，他们积极对标国际标准和借鉴国际技术。

不管是最 初标准化的干货集装箱，还是后来发展出的冷藏箱、折叠箱、罐箱等等，袁庚所说的“国外有的好产品，我们不用闭门造车”的话，被中集管理层牢牢记住，他们用德国的技术研发并改造出更好的冷藏发泡技术，用*的技术改造出更好的液体罐箱和折叠箱。即使是意向进入半挂车行业时，中集率先参考和学习的对象也是澳洲和*的半挂车产品技术，更别说后面涉及到最 复杂的海洋工程产品——深水半潜式钻井平台，中集到北欧的挪威和瑞典专心学习其复杂的设计和工程管理技术。

2017年5月，中集“蓝鲸1号”成功完成可燃冰试采任务，被称为国之重器

这样的起点，使得中集与国外竞争对手处于同样的技术平台上，而面对国内市场时，又能对国内的同类产业起到升级带动的作用，其中高质量的半挂车在国内的示范效应最 为明显。

第二阶段始于*加入世贸组织之后，*企业走出去的条件更为便利，对国内企业的对外投资也设立了更为积极的推动政策。

2003年开始，中集首 次走到国外以收购的方式加大对国际技术和国际人才、国际品牌的吸纳。2003年收购的*半挂车vanguard，2007年收购的博格工业（包含荷兰Holvrieka液态食品大罐公司和LAG比利时罐车公司）、2012收购的德国吉曼、2013年收购的德国齐格勒消防车企业、2016年收购的*企业Briggs和Retlan等等公司，都成为中集拓展国际版图的经典案例。

大量的国际人才的加入，国际化管理经验的融入，丰富了中集的国际化内涵，使之逐步形成一套“全球营运、地方智慧”的营运理念，即运用中集的全球营运体系为各公司输入更好更规范的董事会管理、采购、市场、技术、品牌等资源，同时又充分尊重当地管理团队的决策权，使得全球各地企业都能在合理的授权范围内找到最 适合当地市场的灵活策略。

第三个阶段，在中集这个共同的平台上，全球各国企业互联互通，取长补短，中集积累了丰富的国际运营管理经验之后，正在成为一家更高层面的全球化企业。这样的企业里，在集团的战略趋动下，全球各家公司的资源互动不只是物理结合，而正在发生1+1›2的化学反应。

中集的管理团队称，中集正将全球的技术，全球的经验发展为中集的底层技术和底层经验，同时积极探索发展出中集特色的核心技术和核心管理哲学，能够以一家*企业为主导，按照全球化市场最 优配置的理念，配置全球的资源，在*企业中是比较少见的。这样成熟的全球化方向下，中集不再僵化地认为只有欧美才有技术优势，在可以互联互通，遵循一定的内部交易原则的基础上，也许*的技术可以输往欧洲，*的原材料也许是最 优的采购之地。这意味着，每一个项目都是单独测量的，最 优的资源配置法则让中集打破固有的观念，更加科学地调动全球资源，并且赋能全球企业。

例如，中集在*建立的用于半挂车全面升级的“灯塔计划”，将全面输入欧美改建当地产线，而*公司的CEO则有机会去做*公司的董事。他们说，在中集这个平台上，他们成为了真正的国际化管理人员。他们认为，中集已经超越了一家*公司，而成为了一家真正的全球化企业。

中集的管理层相信，中集作为*探索全球化的企业代表，给全球化带去的价值已远远超越了价格低廉的产品，在全球产业分工体系中，*企业的价值正越来越丰富，角色也越来越多元化，为全球的文化融合、技术进步都带去价值，全球化终将是有益于各国经济的不可逆的大势。

中集的研发中心及制造基地分布在全球近20个国家和地区，海外实体企业超过30家，海外员工人数超过6000名

麦伯良说，“虽然全球化会有波动，但我坚信大势不可改变”。他希望这是全球经济中企业的共识。

所有的蜕变与发展，都源自于40年前的那个掷地有声的名为“改革开放”的决定。没有改革开放，中集不可能诞生，不可能成为创造20多个冠 军产品的制造业巨头，不可能走出国 门，也不可能带领5万多人融入全球市场，为推动全球化孜孜不倦地努力。为此，中集向*改革开放致以最 深沉的敬意！

当下，继续推进改革开放的必要性和迫切性仍然不亚于过去的40年。总书记说，改革开放是决定当代*命运的关键一招。面对着国内外新的宏观和微观经济形态，面对着经济结构不断调整升级，工业化要与信息化、数字化、智能化密切结合的新时代需求，中集依旧在不断探索和努力。中集正通过“灯塔计划”、“梦六计划”、“龙腾计划”等智能制造项目进一步升级企业的制造体系，完善“制造+服务+金融”的新型商业模式，同时又启动百人创业计划，激发各种创新创业的潜能。

改革开放只有进行时、没有完成时。中集的未来，也依旧与*的改革开放，全球的经济运行，同命运，共发展。